Endlich gibt es jemanden der sich um das Thema Nachhaltigkeit in unserem Unternehmen kümmert.
Das Vorgehen ist verlockend. Durch die Schaffung von Stellen und Abteilungen werden Kompetenzen aufgebaut und Verantwortungen für ein neues Thema geregelt. Dieses Handlungsmuster haben wir zuletzt sowohl beim Thema Innovation und bei der Digitalisierung gesehen. Chief Innovation oder Digital Officers bekommen Kompetenzen und Ressourcen zur Verfügung gestellt und sollen die Themen nun im gesamten Unternehmen vorantreiben. Genau das gleiche Vorgehen erleben wir grade wieder beim Thema Nachhaltigkeit.
Aber schauen wir uns doch die Wirksamkeit solcher Verantwortungsübergabe mal an. Ich finde weder beim Thema Innovation und noch weniger beim Thema Digitalisierung können die meisten Unternehmen große Erfolgsgeschichten erzählen. Und das nicht, weil die Personen unfähig wären – das Gegenteil ist der Fall, die CIOs und CDOs und ihre Teams sind in der Regel super kompetente und motivierte Persönlichkeiten, die antreten, um das Rad nach vorne zu drehen – sondern weil das Konstrukt von der Bündelung von Kompetenzen und Verantwortlichkeiten in Rollen und Abteilungen bei diesen Themen einfach nicht so funktioniert wie z.B. bei einem Thema wie Buchhaltung.
Innovation, Digitalisierung und Nachhaltigkeit sind Querschnittsthemen in jedem Unternehmen, das bedeutet jede:r Mitarbeitende hat die Aufgabe Nachhaltigkeit, Digitalisierung und Innovation in ihrem/ seinem Einflussbereich zu fördern und umzusetzen. Durch die Schaffung von Nachhaltigkeitsabteilungen und darin verankerten Rollen wird die Eigenverantwortung der Mitarbeitenden untergraben. Grade Kolleg:innen die Veränderungen in ihrem Umfeld eher skeptisch gegenüberstehen oder als bedrohlich für sich ansehen, können das Thema so leicht ausblenden. Es gibt ja nun kompetente Personen im Unternehmen, die das Thema Nachhaltigkeit bearbeiten, ohne dass sie selber aktiv werden müssen.
Jede:r Mitarbeitende muss befähigt werden in ihrem/ seinem Einflussbereich nachhaltig zu handeln.
Jede:r Mitarbeitende trifft jeden Tag ein Reihe von Entscheidungen im unternehmerischen Kontext. Angefangen vom „Wie komme ich wann zur Arbeit, oder bleibe ich vielleicht im Homeoffice?“, bis zu funktionsspezifischen Fragen wie z.B. „Welche Produkte kaufe ich bei welchem Lieferanten?“ oder „aus welchen Materialien soll unser Produkt bestehen?“.
Die Unternehmen haben in der Vergangenheit alles unternommen, um die Mitarbeitenden dazu anzuleiten, um diese Fragen allein nach Effizienzkriterien zu beantworten. Also die Zielgrößen: Zeit, Kosten und Funktion zu optimieren. Doch das Thema Nachhaltigkeit will sich – trotz vieler Versuche Nachhaltigkeit hauptsächlich monetär zu bewerten (siehe z.B. Value Balancing Alliance) – partout nicht allein in diesen Größen messen lassen. Die Nachhaltigkeit und die vielen Wechselwirkungen zwischen einzelnen Dimensionen der Nachhaltigkeit sind zu komplex, sodass sie als eigenständiges Bewertungskriterium, neben den drei Effizienzkriterien, bestehen bleibt.
Welche Rolle sollte das unternehmerische Nachhaltigkeitsmanagement spielen?
Ein wesentlicher Erfolgsfaktor für das Nachhaltigkeitsmanagement ist es zu klären, wofür das Nachhaltigkeitsmanagement nicht verantwortlich ist.
Es ist nicht für die Umsetzung einzelner Maßnahmen verantwortlich.
Es ist nicht das Kompetenzmonopol für Nachhaltigkeit im Unternehmen
Es ist kein Silo!
Es ist eben nicht das Mädchen für alles, oder auch das Nachhaltigkeits-„Aspirin“ des Unternehmens, das dafür sorgt, dass Nachhaltigkeit niemandem weh tut.
Ein erfolgreiches Nachhaltigkeitsmanagement welches die Transformation zum nachhaltigen Unternehmen als Aufgabe hat, kümmert sich dagegen insbesondere um folgende Themen:
Befähigung der Mitarbeitenden das Thema Nachhaltigkeit im unternehmerischen Alltag mitzudenken und zu berücksichtigen
Einbinden der Mitarbeitenden in die Transformation durch das Schaffen von Beteiligungsformaten
Nachhaltigkeit in den Prozessen zu verankern – man spricht hier von Sustainable Business Process Management (SBPM)
Entwicklung einer Nachhaltigkeitsstrategie, die die Chancen von nachhaltigen Geschäftsmodellen in den Mittelpunkt stellt Pflegen eines dynamischen Maßnahmenpools der mögliche Nachhaltigkeitsprojekte priorisiert
Pflegen einer Nachhaltigkeitsroadmap mit einem Planungshorizont von 2-3 Jahren
Kommunikation nach innen und nach aussen
Compliance
Als wäre das noch nicht genug muss das Nachhaltigkeitsmanagement noch Partnerschaften mit Kunden und Lieferanten aufbauen und Netzwerke pflegen. Aus der Fülle der zu managenden Aufgaben wird sofort klar, dass eine Person nicht ausreicht, um Nachhaltigkeit im Unternehmen erfolgreich zu verankern. Das Wichtigste ist daher im Unternehmen eine Bewegung oder neudeutsch ein Movement aufzubauen die das Thema in alle Ecken und Winkel des Unternehmens treibt.
Im Besten Fall ist dann das eigentliche Nachhaltigkeitsmanagement ein Dienstleister der eigenverantwortlichen Mitarbeitenden, die sich Rat und Unterstützung holen können, um für sie neue Nachhaltigkeitsprobleme kompetent zu lösen.
Hört sich kompliziert an? Ist es aber eigentlich gar nicht 😊.
Es ist vielmehr ein längerfristiger Prozess den Expert:innen wie unsere Sharks initiieren und begleiten können. Ganz egal ob ihr am Anfang der Transformation steht oder mittendrin merkt, dass es nicht so vorangeht wie ihr euch das vorgestellt habt. Ein Gespräch mit den Sharks lohnt sich immer. Wir freuen uns darauf mit Euch maßgeschneiderte Lösungen zum Nachhaltigkeitsmanagement zu entwickeln.
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